Magdi Batato vice-président exécutif et directeur des opérations du groupe Nestlé, était de passage à Beyrouth,  fin décembre, pour une conférence à l’École supérieure des affaires (ESA). L’occasion de faire le point avec lui sur la stratégie, les crises traversées ou les attentes des consommateurs...

Quels sont les défis de l’industrie agro-alimentaire ?
L’un des principaux défis, c’est de savoir évoluer dans un monde où les nouvelles technologies ont modifié le rapport des marques à leurs consommateurs. Internet a engendré des relations nouvelles du fait de la multiplication des contacts possibles sur les réseaux sociaux et de la diversification des sources d’information. Beaucoup de contenus sont désormais accessibles de manière instantanée et en totale ubiquité. Sur la Toile sont nés d’autres modèles économiques, de nouvelles relations entre acheteurs et vendeurs. Notre marque, Nespresso, qui a fêté ses 30 ans en 2016, dispose aujourd’hui d’un accès direct à ses clients avec différents sites de vente en ligne, des points de vente physiques, une stratégie multicanale et même des services de distribution pour les entreprises. La marque réalise une part importante de ses ventes via les appareils mobiles. Et Nespresso n’est pas un cas isolé.

Vous dites également que l’un des modèles industriels les plus pertinents de notre siècle est celui d’Apple…
Je m’appuie souvent sur l’exemple d’Apple, car la firme américaine a su porter à un degré inégalé deux éléments fondamentaux du processus industriel : la standardisation du produit fabriqué et son extrême personnalisation via une offre de logiciels ou d’applications. Ainsi, deux personnes peuvent posséder le même iPhone, sans pour autant partager la même “expérience” de consommation ! L’enjeu est identique pour Nestlé : il s’agit de standardiser ce que le consommateur ne voit pas et de personnaliser ce qu’il peut voir. Cette personnalisation intervient par exemple au niveau de l’emballage, qui est en passe de devenir l’un des “lieux de contact” privilégiés de la marque avec le consommateur. Savez-vous, par ailleurs, que l’Agence de santé américaine a approuvé en 2015 la première pilule imprimée en 3D ? Nous pouvons désormais avoir des réponses “à la demande” !

Comme d’autres poids lourds de l’agroalimentaire, Nestlé doit faire face à la crise économique. Comment réagissez-vous ?
Depuis 2008 différentes grandes crises ont nécessité une adaptation de notre société : la hausse des cours des matières premières, la crise des subprimes et le ralentissement économique des pays émergents. Pour répondre à la baisse du pouvoir d’achat, nous nous sommes inspirés des stratégies mises en place dans des pays émergents comme le Pakistan : nous avons ainsi proposé des conditionnements plus économiques, comme le Nescafé en petits sachets. Cela permet aux consommateurs de mieux gérer leurs dépenses dans le temps. Mais la réponse globale pour nous est de proposer des “produits à valeur ajoutée”. Nespresso est en cela emblématique : nous ne vendons pas seulement des capsules, mais un ensemble de produits, y compris des machines à café. La montée en gamme est une autre possibilité : le marché du luxe notamment reste relativement moins exposé à la récession que d’autres.

Dans un contexte d’instabilité régionale, le Liban pourrait-il devenir la plaque tournante de Nestlé pour la région ?
Au Liban, Nestlé Waters produit une eau minérale, Sohat, et une eau minéralisée, Nestlé Pure Life. Même si leur exportation est possible – un pourcentage minime
(5 % en 2016) de la production de Sohat part à l’export −, cela reste un épiphénomène : l’opération s’avérant trop coûteuse. De fait, ces usines sont dimensionnées pour le marché local. En Syrie, nous avions une usine de production pour les marques Nido, Milo, Cerelac et Maggi. Elle a fermé en 2012 à cause d’un bombardement. Pourrait-on envisager de fabriquer au Liban ou de distribuer en Syrie ou ailleurs ? Tout est une question d’opportunités. Cependant, la question des frais de douane, des facilités de business… devrait, dans ce cas, être posée.

Quel est le poids de Nestlé au Liban ?
Les activités de Nestlé au Liban sont l’un des principaux contributeurs aux activités du groupe au Moyen-Orient, autour de
10 % du chiffre d’affaires régional. Pour Nestlé, le Liban représente une “place historique” : nous y sommes installés depuis 1934 avec la marque Libby’s. Cette année, nous fêtons notre 82e année de présence ! C’est le premier pays de la région où nous nous sommes venus lorsque nous avons décidé de sortir des frontières européennes.
Le Liban est un marché très complexe, mais on ne peut pas rêver mieux pour lancer de nouveaux produits et tester des tendances. C’est le pays où on peut oser des choses.