Délices de l’unité arabe

compte aujourd’hui deux franchises
: à Koweït-City (depuis
octobre 2002) et à Djeddah (août
2003). Et pour 2005, ce sera le
tour de Dubaï et Manama.
L’investisseur franchisé, pour les
Émirats, Bahreïn et l’Arabie saoudite,
est le groupe industriel saoudien
Attieh, via une filiale appelée
pour la circonstance al-Mawaed.
Pour le seul restaurant de
Djeddah, Attieh n’a pas hésité à
Crepaway, Casper & Gambini’s, La
Maison du Café, Dip’N Crunch, BtoB,
Kabab-ji, la liste des enseignes qui
s’exportent vers le Golfe, et ailleurs, commence
à s’allonger. Le mot de passe du
phénomène est le système de franchise qui
repose sur un partenariat avec des règles
bien déterminées. «La franchise est un
phénomène à la mode. Cela ressemble à la
vague des start-up. Tout le monde veut y
investir», indique Adib Tohmé, avocat spécialisé
en franchise. Depuis les événements
du 11 septembre, encore eux, la
franchise libanaise est de plus en plus
attrayante dans le Golfe, «car les investisseurs
locaux, ajoute-t-il, redoutent les
enseignes américaines, qui peuvent être
boudées par le consommateur». Au
meilleur des cas.
Mais au-delà de ces considérations géopolitiques,
les enseignes libanaises de la restauration
semblent avoir d’autres atouts pour
réussir leurs franchises : bonne cuisine, présentation
soignée, convivialité orientale,
savoir-faire professionnel, et une plus grande
souplesse que les chaînes américaines. «La
concurrence à Beyrouth nous oblige à être de
plus en plus performants et créatifs. Ce qui
nous aide dans notre implantation dans le
Golfe», affirme Carol Maalouf, directrice
“recherche et développement” chez Casper &
Gambini’s Worldwide.
Casper & Gambini’s
En fait, depuis sa création en 1996, Casper &
Gambini’s passe d’un succès à un autre. En
plus de ses 3 points de vente au Liban (centreville,
Jal el-Dib et ABC Achrafieh), l’enseigne
Mettre en place un réseau
de franchise implique de
suivre plusieurs règles.
Voici les 10 principaux
points à privilégier :
1. Avoir une politique à
long terme. Le franchiseur
doit avoir une vision du
réseau qu’il veut mettre en
place. Ne jamais travailler
au cas par cas ou changer
de mode d’emploi de la
franchise en fonction du
partenaire.
2. Établir un contrat équitable
pour que le franchiseur
et le franchisé soient
gagnants et travaillent sur
des bases de confiance. Ce
contrat doit définir en détail
les droits et les obligations
des deux parties.
3. Avoir un concept de
franchise clés en main :
montage technique,
mode d’emploi, procédures
internes, manuel
d’opération, etc. Le franchiseur
doit maîtriser tous
les éléments de son
concept des plus anodins
aux plus techniques.
4. Trouver le bon partenaire.
Il s’agit de faire le
meilleur choix à partir de
diverses enquêtes dans le
pays concerné. Éviter les
intermédiaires, qui n’ont ni
le poids financier ni les
compétences pour gérer
une franchise.
5. Assurer des périodes
de formation et de conseil
du franchiseur. Cette
période peut varier de
quelques jours à 4 ou 5
semaines.
6. Bien définir le coût des
droits d’entrée et le pourcentage
des royalties mensuelles.
Cela se détermine
d’une façon scientifique en
fonction de plusieurs critères
(nombre d’habitants,
pouvoir d’achat, zone de
chalandise, compétition,
etc.).
7. Mettre en place une
équipe spécifique (architecte,
responsable du
développement et de la
recherche, comptable) à
partir du Liban, capable de
soutenir le réseau des franchises.
8. S’adapter à la culture
et aux pratiques de
consommation (des pays
du Golfe par exemple). La
réussite passe par une prise
en compte des particularités
locales.
9. Être conseillé par des
spécialistes qui détermineront
la fiabilité de votre
projet de franchise.
Certaines enseignes réussissent
grâce à leur position
géographique. Ce n’est
pas sûr que leur concept
marchera hors du Liban.
10. Tenir compte des
droits de la propriété, des
licences d’exploitation, de
justice et de la fiscalité. Une
SAL libanaise est taxée sur
ses profits des royalties. Il
est donc plus avantageux
de créer une société offshore.
Il faut également
déterminer sous quel droit
juridique s’inscrit le contrat
de franchise.
Points de départ
? La terrasse de Casper & Gambini’s au Koweït.tudes gastronomiques des Libanais. En définitive,
c’est faux. Par exemple, au Liban, le
client aime les plats légers. Là-bas, c’est le
contraire. Le ressortissant du Golfe n’apprécie
pas les salades, il préfère les plats très consistants.
À Djeddah, le plat le plus demandé est
une friture avec un poisson local, le Najil. Au
Koweït, ils apprécient un autre poisson,
Hamour. Ces spécificités imposent des modifications
et une adaptation aux coutumes
locales», confie Maalouf, qui avoue avoir déjà
des contacts pour des franchises au Qatar, en
Jordanie, en Syrie, en Turquie jusqu’en Inde et
Grande-Bretagne.
La Maison du Café
À ma droite Georges Najjar, spécialisé depuis
plus de 25 ans dans l’industrie du café, à ma
gauche Massaad Farès, un homme d’affaires
actif dans l’immobilier. Les deux hommes
mettent en commun leurs idées pour créer
l’enseigne La Maison du Café. Ils sont ambitieux
et le concept de franchise les intéresse.
Massaad Farès part alors suivre un séminaire
aux États-Unis pour se familiariser avec tous
les secrets de la franchise. À son retour, la
société MDC Franchise Systems était née. La
première enseigne est inaugurée à Achrafieh
en mai 2000. Cette adresse devient alors le
site pilote pour les futures implantations.
Parallèlement à un développement au Liban
avec 5 adresses (centre-ville, Hamra,
Achrafieh, ABC Achrafieh et Tripoli) dont certaines
sont des franchises locales, La Maison
du Café part à la conquête des pays du Golfe.
En l’espace de quelques années, 7 franchises
sont inaugurées au Koweït, au Qatar, à
Bahreïn, à Abou Dhabi et en Arabie saoudite.
Des franchisés n’ont pas été effrayés par les
1 200 pages du manuel de fonctionnement,
sensé répondre à toutes leurs questions. Avec
une gamme de cafés de 18 pays différents, La
Maison du Café se démarque de l’enseigne
américaine Starbucks également bien implantée
dans le Golfe, grâce à un service personnalisé,
des plats chauds, un cadre raffiné et
une véritable culture du café.
À l’avenir, La Maison du Café compte
investir 3,2 millions $ dans la construction
d’un bâtiment d’une superficie totale de 3 000
m2, occupé en partie par le restaurant.
Quant à la franchise du Koweït, elle est détenue
par le groupe Hazem, un grossiste en produits
alimentaires. Le restaurant a une superficie
de 400 m2 et 190 places assises.
L’investissement représente 600 000 $. «Au
début, les gens du Golfe pensaient que nous
étions une franchise américaine ou italienne.
C’est notre nom à consonance internationale
qui a intrigué». En réalité, ouvrir des franchises
a été une politique bien planifiée par Casper.
«Nous avons commencé à mettre en place
notre concept de franchise avec des experts
américains avant d’avoir le moindre contact
avec des investisseurs. Puis, dès notre arrivée
au centre-ville à la fin de 1999, nous avons
reçu les premières demandes», explique
Maalouf. Des demandes qui ne cessent d’affluer
: pour la franchise de Dubaï, plus de 10
compagnies se sont manifestées. Pour le
Koweït, la demande s’est limitée à 4 ou 5
contacts. «Actuellement pour la franchise au
Qatar, nous avons une dizaine de sociétés qui
nous ont approchées. Mais nous sommes très
sélectifs parce que nous voulons maintenir
notre image de marque», explique Maalouf.
Avec près de 150 à 200 clients par jour, les
résultats de la franchise koweïtienne sont
satisfaisants. La clientèle est constituée à 30-
40 % de Libanais mais aussi d’un nombre
important d’Occidentaux. Les restaurants du
Koweït et de Djeddah emploient beaucoup de
Libanais qui sont des anciens des branches de
Beyrouth, mais qui obtiennent un meilleur
salaire qu’au Liban. Les autres employés sont
généralement des Philippins spécialement
recrutés par un membre de l’équipe Casper &
Gambini’s aux Philippines.
Le droit d’entrée de la franchise pour un pays
est autour de 175 000 $. Les royalties sont de
7 % du chiffre d’affaires. Ce pourcentage
inclut le marketing et les frais de déplacement
des responsables libanais. «Nous conseillons
au franchisé un chiffre d’affaires à atteindre.
Nous faisons le nécessaire pour l’aider dans
ce but. Notre objectif reste que les deux parties,
eux et nous, soient gagnantes», affirme
Maalouf.
Les franchises de Casper & Gambini’s sont
gérées à partir de Beyrouth par une société
offshore enregistrée dans les îles Vierges. Elle
comprend une équipe de 12 personnes.
Chaque 2 ou 3 mois, un membre de cette
équipe part dans le Golfe pour faire des formations,
suivre l’évolution – et modifier le
menu. «Au début, nous pensions que les
clients du Golfe allaient avoir les mêmes habi-
La jurisprudence, notamment française
car le concept de franchise
est encore récent au Liban, a eu à
traiter plusieurs genres de litiges
nés de cette pratique, dont voici 3
cas classiques.
Le savoir-faire fait défaut
Les tribunaux ont annulé des contrats de
franchise dont les éléments caractéristiques
font défaut : par exemple, il n’y a
pas eu vraiment de transfert de savoirfaire
original et expérimenté à la conclusion
du contrat, puis lors de l’exécution,
ou encore l’assistance technique et commerciale
était absente. (1)
Le conflit autour de la clientèle
À qui “appartient” la clientèle dans le
contrat de franchise ? Au franchiseur
ou au franchisé ? La question a été
longtemps débattue par les tribunaux
en France.
Dans un premier temps, la cour d’appel
de Paris a estimé que, pour que le
franchisé soit considéré comme titulaire
d’un fonds de commerce en propre
(donc d’une clientèle propre), il faut
qu’il prouve d’abord que cette clientèle
est liée à son activité personnelle,
indépendamment de l’attrait de la
marque du franchiseur. (2)
Par un arrêt du 4 octobre 2000 (3), la cour
d’appel de Paris a changé de position.
Elle retient que la clientèle existe grâce
aux moyens mis en oeuvre par le franchisé
: car c’est lui qui s’engage en son nom
personnel avec ses fournisseurs, ses prêteurs
et ses clients et donc lui seul court
le risque de l’activité qu’il exerce. (4)
Le franchiseur s’immisce un peu trop…
Le franchisé est un commerçant indépendant.
Si le franchiseur a tout le
droit de vérifier chez lui la bonne exécution
de ses obligations, il ne peut
s’immiscer dans la gestion de l’entreprise
du franchisé. Il encourrait en fait
dans ce cas de lourdes sanctions en
cas de faillite ou de redressement
judiciaire du franchisé. Ce principe a
été posé par la Cour de cassation française
par un arrêt du 23 mai 1978 (5).
Les actes d’ingérence du franchiseur
dans les affaires du franchisé étaient
les suivants : l’embauche et les ordres
donnés au personnel, la signature par
le franchiseur de certains documents
du franchisé…
Karim H. Torbey*
(*) Docteur en droit, avocat à la Cour.
(1) V. p. ex cour d’appel de Paris 11 juin 1992, D.
1992. Somm. p. 391.
(2) Cour d’appel de Paris 6 fév. 1996, J.C.P. éd. G
1997, II, 22818.
(3) D. affaires 2001 somm. 301.
(4) Cette solution a été confirmée par la Cour de
cassation par un arrêt du 27 mars 2002 (D. 2002
somm. p. 3007).
(5) Il a été rappelé par des arrêts du 14 mars 1992
(RJDA 9/92 p. 707) et du 9 novembre 1993 (Rev.
soc. 1994 p. 321).
Conflits courants renforcer son réseau en Arabie saoudite
avec 5 nouveaux cafés toujours sur la côte
orientale du royaume autour de l’agglomération
de Dammam.
Crepaway
La première expérience de Crepaway hors du
Liban a été l’ouverture d’une franchise en septembre
2002 au Caire dans le quartier de
Gizeh. «Il y a eu une opportunité avec des
investisseurs égyptiens et libanais. Mais notre
implantation en Égypte a quand même pris
plus de 2 ans pour se concrétiser avec la
construction de notre concept de franchise,
les formalités administratives, le recrutement
du personnel, les licences et la mise en place
de logiciels informatiques», confie Dory
Daccache, copropriétaire de Crepaway. Une
fois le restaurant ouvert, les débuts au pays
des pharaons n’ont pas été faciles non plus.
La dévaluation à plusieurs reprises de la
livre égyptienne a réduit le pouvoir d’achat
de la population. Et la célèbre crêpe, une
nouveauté sur le marché égyptien, a été
longue à s’imposer. Malgré ces soucis de
départ, un second restaurant a été ouvert à
Alexandrie au début de 2004.
Crepaway compte également deux autres
franchises, ouvertes en 2003 : au Koweït et à
Riyad. Les branches ont de grandes superficies,
de 500 à 1 000 m2 pour une capacité
de 150 à 400 places. Le contrat avec le
franchisé saoudien prévoit 5 à 6 points de
vente. Déjà, dans quelques mois, un
second restaurant sera implanté dans un
centre commercial à Riyad.
La stratégie du groupe libanais est d’ouvrir en
moyenne une nouvelle franchise tous les 3 ou
4 mois, avec un objectif de 15 à 20 franchises
dans le Golfe d’ici à 10 ans. Les prochaines
étapes, en 2004, seront le Qatar et les Émirats
arabes unis. Des investisseurs libanais sont
également intéressés d’implanter la formule à
Chypre et au Canada. «Pour chaque pays,
nous avons à choisir entre 5 ou 6 candidats.
Nous faisons notre investigation sur chacun
d’eux, à l’aide de nos amis et partenaires qui
sont sur place», explique Daccache.
Crepaway n’a pas de profil type du franchisé.
«Nous recherchons plus un entrepreneur
qu’un investisseur, avec un engagement
à long terme», ajoute Daccache, qui
ne cache pas qu’il doit parfois freiner les
franchisés pour qu’ils ne dépensent pas
trop vite le budget initial qui peut osciller
entre 300 000 et 1 million $ pour chaque
point de vente. Car l’élément le plus important
pour Crepaway est que le franchisé
gagne en fin de compte de l’argent.
Le droit d’entrée varie de 35 000 à 150 000 $
en fonction du nombre d’ouvertures prévues,
plus des royalties de 3 à 5 % du chiffre d’affaires
du franchisé. À cela, il faut ajouter aussi
les frais de marketing qui sont de 3 % du CA.
«À la lumière du pouvoir d’achat de chaque
pays, nous estimons que nos chiffres sont
excellents. Par exemple, dans la franchise de
Riyad, le client dépense en moyenne 14 $, soit
Dip’n Crunch voit grand
Fondé en 2000 avec un premier point de
vente rue Bliss, Dip’n Crunch, snack connu
pour ses variétés de frites, a attendu trois
ans avant de s’exporter. Jamil Fakhry, le
patron de New Food Technology (NFT
Lebanon) qui possède Dip’n Crunch, nous
explique son itinéraire.
Combien de franchises avez-vous dans
le Golfe ?
Nous avons 5 points de vente ouverts en
2003 : 3 à Koweït-City et 2 à Djdeddah. Ceux
de Djeddah appartiennent à NFT Lebanon.
Compte tenu de l’importance du marché en
Arabie saoudite, nous avons préféré investir
notre propre argent. C’était un moyen de tester
ce marché et de mettre en place notre
système de franchise.
Comment formez-vous les franchisés ?
Nous avons deux programmes d’entraînement.
Le premier, qui est spécifique pour
les propriétaires de la franchise, a lieu à
Beyrouth ou à Djeddah. Il s’agit de définir
avec eux tous les paramètres de la franchise.
Le second concerne les employés,
et se déroule sur 10 jours sur le point de
vente. Nous privilégions le service, la préparation
de la cuisine et la vente.
Comment choisissez-vous vos
emplacements ?
Ils doivent être positionnés dans des lieux
animés comme les centres commerciaux et
les parcs d’attraction. Nous ne pouvons pas
fonctionner à l’écart, nous devons nous placer
parmi d’autres enseignes de restaurants.
Notre emplacement peut faire 5 m2, ce qui
implique un investissement de départ parfois
réduit, de l’ordre de 50 000 $, sans inclure les
droits de franchise.
Êtes-vous satisfait du chiffre d’affaires
de vos points de vente ?
En moyenne, nous avons 180 clients par jour,
que ce soit à Djeddah ou à Koweït-City,
produisant un chiffre d’affaires quotidien
de 550 $, ce qui est inférieur à nos prévisions.
À cela deux explications : notre
menu était trop limité et la compétition est
très forte. Cependant, depuis le début de
2004, nous avons étoffé notre menu et les
ventes ont augmenté de 20 %.
Quelles sont les conditions d’accès à la
franchise Dip’n Crunch ?
Le droit d’accès comporte trois parties :
- “Territory Franchise Fee” de 60 000 à
80 000 $. Elle dépend du nombre de points de
vente prévu pour un territoire donné.
- “Unit Franchise Fee” de 10 000 $ par
point de vente.
- “Franchise Management Service Fee”
(royalties). Elle est basée sur 6 % du
chiffre d’affaires. Cela n’inclut pas les frais
de publicité.
Il faut préciser que le Territory Franchise Fee
donne le droit d’ouvrir un certain nombre de
points de vente sans payer le Unit Franchise
Fee. Par exemple, en Arabie saoudite qui est
divisé en trois territoires, le droit d’accès à
chacun d’eux est de 200 000 $ pour 20
adresses. Le franchisé paiera 10 000 $ pour
chacun des points de vente supplémentaires.
À l’avenir, quels sont vos projets ?
Nous estimons que le marché saoudien peut
supporter plus de 60 points de vente. Nous
avons des contacts avec des investisseurs
potentiels pour ce marché ainsi que pour celui
des Émirats arabes unis.seigne compte déjà 7 points de vente : Jal
el-Dib, Zalka, centre-ville, Sassine, Bliss,
Kaslik, Mkallès. Et 2 nouveaux vont ouvrir
prochainement à Hazmieh et à Kornet
Chehwane. Avec en plus une cuisine à
Verdun uniquement pour le service de
livraisons. Déjà 4 de ces 7 points de vente
sont des franchises locales. Et il en sera de
même pour les deux prochains. La compagnie
s’est fixée un réseau maximum de 16
points de vente nationaux d’ici à 2 ans.
Au niveau régional, l’enseigne a ouvert dès
1999 sa première franchise de 200 m2 à
Dubaï, puis un second en 2001, et un troisième,
«qui est un peu différent car il s’agit d’un
espace catering pour la compagnie chargée
de la construction du grand projet de Palm
Island», explique Charbel Chami, respon- ?
Les restaurateurs mécontents
Les professionnels du tourisme ont
l’habitude de demander une intervention
plus efficace du ministère du
Tourisme. Qui a l’habitude de répondre
qu’il n’a pas de budget suffisant.
«Mais le secteur public n’est pas limité au
ministère du Tourisme, qui a effectivement
des moyens anémiques». Une idée
développée par Paul Ariss, président du
Syndicat des restaurateurs. Il élabore :
d’autres administrations sont appelées à
contribuer au développement de l’industrie
touristique…
• Y compris et surtout le ministère des
Affaires étrangères et nos ambassades :
«Une initiative comme celle de Georges
Siam, ambassadeur du Liban en Turquie,
est vivement appréciée, dit-il. Il a organisé
un voyage au Liban auquel ont participé
30 agences de voyages turques afin
d’explorer notre tourisme national».
• De son côté, le ministère de la Justice a
les ressources humaines pour proposer de
nouvelles législations en faveur des investissements
touristiques, «comme pour les
restaurants, à qui on devrait donner la
chance de régulariser leurs affaires».
• La Sûreté générale, d’un autre côté, a
bien fait son travail, en adoptant une politique
souple pour l’octroi des visas à l’aéroport.
Cependant, la politique suivie afin
de combattre les drogues et la prostitution
ne doit pas finir par
considérer que tous les
touristes venant de certains
pays est-européens
sont suspects.
• Au niveau des municipalités,
on cite les
exemples réussis des
conseils municipaux de
Aley et de Batroun qui
ont contribué, grâce à
une bonne planification,
à encourager les investissements
touristiques
à travers des dizaines de restaurants et
night-clubs.
• Quant aux infrastructures, elles restent
largement insuffisantes, car certaines
routes de montagne, mal asphaltées,
n’encouragent pas les touristes à choisir
telle ou telle destination ; un souci en plus
pour le ministère des TP.
• Et il est évident que le secteur du tourisme
a besoin de l’électricité et de l’eau
à un prix modéré, ce qui revient à responsabiliser
le ministère concerné, en
attendant la privatisation souhaitable de
ces secteurs.
• Pour la formation hôtelière, le ministère
de l’Éducation a accordé des licences à
plus de 50 écoles, sans qu’elles n’aient
dans la plupart des cas le minimum des
atouts académiques requis.
• Concernant la commission parlementaire
du Tourisme, Paul Ariss estime que
«ses membres sont à l’écoute de nos problèmes
et favorables à des législations
protégeant les investissements touristiques
et favorisant leur développement».
• Du côté du secteur privé, Paul Ariss
veut impliquer aussi nos chaînes télé
qui pourraient bien consacrer dix
minutes par semaine pour diffuser des
documentaires touristiques, à l’instar
de Télé-Liban.
• Enfin, une autocritique : parmi les
quelque 6 000 restaurants du pays,
entre 300 et 400 seulement ont adhéré
au syndicat. Ce qui est lamentable,
«alors qu’un lobby est aujourd’hui
nécessaire». Cependant, Paul Ariss
demande aux propriétaires des établissements
touristiques d’informer le syndicat
des problèmes qu’ils rencontrent
avec les différentes administrations, afin
de détecter les chantages dont ils pourraient
être victimes.
Claudine Hardane
Extraits d’une intervention faite en marge du Salon
Horeca, lors d’une conférence thématique.
Dip’n Crunch
www.dipncrunch.com
• Djeddah (2 adresses)
• Koweït-City (3 adresses)
Casper & Gambini’s
www.casperandgambinis.com
• Djeddah.
• Koweït-City
• Manama*
• Dubaï*
Crepaway
www.crepaway.com.lb
• Riyad
• Koweït-City
• Le Caire et Alexandrie
• Doha*
• Dubaï* et Abou Dhabi*
Kabab-ji
www.kabab-ji.com
• Koweït-City (5 adresses)
• Riyad* et Djeddah*
• Doha*
• Dubaï* et Abou Dhabi*
La Maison du Café
www.lamaisonducafenajjar.com
• Riyad, Khobar, Hasa, Dhahran
Ras Tanoura*, Odayliya*, Abqaiq*
• Koweït-City.
• Doha
• Manama
• Abou Dhabi
BtoB
www.btob.com.lb
• Dubaï (3 adresses)
• Riyad*
(*) Des branches qui vont ouvrir prochainement.
Les enseignes libanaises
dans la région
le double qu’à Beyrouth. Les franchises en
Égypte font 5 à 6 $ par facture et au Koweït 12
$», explique Daccache.
Ce succès a permis au groupe de renforcer
une équipe de 7 personnes totalement tournées
vers la gestion des franchises, et de
développer son réseau libanais qui compte
déjà 8 restaurants, plus un neuvième tout
récent dans la nouvelle plage Oceana.
BtoB
Breakfast to Breakfast (BtoB pour les
connaisseurs) n’en finit pas de multiplier
son réseau de snack-restaurants. Fondée
en 1996 par Ziad et Joseph Béchara, l’en- sable de la franchise BtoB. À Dubaï, la franchise
fut accordée à un investisseur émirien
et un industriel libanais, Carlos Nassif.
Le droit d’entrée de la franchise BtoB varie en
fonction de la ville, du nombre d’habitants et
du pouvoir d’achat de la population. Par
exemple, la franchise de Dubaï a été fixée à
250 000 $. Auxquels s’ajoutent des royalties
mensuelles correspondant à une somme fixe
qui commence à 2 500 $ à partir du troisième
mois d’ouverture jusqu’à 4 000 $ après 6 ans.
Si le franchisé a plusieurs points de vente,
cette somme fixe est réduite. Les frais de
publicité sont payés au cas par cas par le franchisé
et les frais de déplacements sont partagés
entre les deux parties. «Je me déplace 4
fois par an à Dubaï pour contrôler la franchise.
À chaque fois, je fais un rapport que je remets
au franchisé afin qu’il suive nos directives.
J’inspecte le service, l’accueil, la qualité des
produits, l’hygiène…», explique Chami.
En juin 2004, une nouvelle franchise de
275 m2 est ouverte à Riyad, avec une capacité
de 70 places et un investissement (du
franchisé) autour de 300 000 $. La force de
l’enseigne BtoB est en fait son menu particulièrement
cosmopolite : oriental et international,
où se côtoient des mankouchés,
mezzés, sandwichs, crêpes, pizzas ou
cocktails de fruits. «Toutes les nationalités
peuvent trouver un produit qui les intéresse
à un prix étudié. Cela correspond parfaitement
à la clientèle multiculturelle des pays
du Golfe», ajoute Chami.
Incontestablement, le concept BtoB séduit :
The Coffee House n’est pas pressé
Situé face à la LAU, The Coffee House est
un lieu de rendez-vous branché, à la fois
café à la libanaise et restaurant avec des
plats chauds à des prix peu onéreux.
Ouvert depuis novembre 2001, l’enseigne
de 45 m2 connaît un succès remarquable
avec plus de 500 clients par jour et un
chiffre d’affaires qui a été multiplié par 3
en l’espace de 2 ans et demi.
«Un investisseur saoudien nous a contactés
fin 2003. Convaincu qu’un concept
de restaurant libanais aura du succès en
Arabie, où le sentiment antiaméricain est
de plus en plus important, il a demandé
à avoir une description de notre restaurant
et de notre concept, et il a même
envoyé un intermédiaire pour nous rencontrer.
C’était un premier contact. Mais
rien n’a été défini», explique Amine
Younès, copropriétaire du The Coffee
House.
Toutefois, Younès et ses partenaires ne
cachent pas leur prudence, tout en restant
persuadés que The Coffee House peut être
un concept exportable. «La franchise est
un monde nouveau pour nous. Avant de
contacter un avocat, nous avions une idée
assez floue de ce système, nous croyions
que cela allait être plus facile. Finalement,
nous sommes convaincus qu’il faut rester
prudent, et préparer un contrat béton.
Ensuite, nous serons mieux armés pour
discuter avec d’éventuels investisseurs»,
conclut Younès.
Les 7 piliers de la restauration en 2004
Dès qu’on investit dans un
concept de restaurant, il y a
toujours quelqu’un qui vous
dira qu’une nouvelle tendance,
différente, est de rigueur.
Daniel Majonchi, conseiller en
restauration, fondateur du réseau
international Leaders Club, ne
chôme pas : cette association
représente les principaux
groupes mondiaux de restauration
commerciale et collective
ainsi que des industriels de
l’agroalimentaire, de l’équipement
et des services. Elle est
déjà présente dans nombre de
pays «et pourquoi pas un de ces
jours à Beyrouth».
Chaque année, le Leaders Club
organise un forum pour dresser
un panorama des concepts de
restauration. Actuellement 7
tendances sont monnaie courante
partout dans le monde :
• La cuisine unifiée du
monde (“United food of the
world”), appelée aussi “cuisine-
fusion”. Maintenant, on ne
mange plus exclusivement
des plats libanais, français ou
autres. La cloche a sonné
pour la nourriture globale,
type “dialogue de civilisations”
: «Il y a deux semaines
à Chicago, j’ai remarqué un
concept baptisé “sushi
samba”. C’est un amalgame
réussi de la cuisine traditionnelle
japonaise avec
une sauce brésilienne».
• Le tsunami asiatique.
En fait, les concepts asiatiques
gagnent partout du
terrain. Outre la cuisine
japonaise “trendy”, les formules
provenant de la Chine,
de Thaïlande, d’Indonésie
sont aussi à la une.
• Cuisines de la
Méditerranée. Beaucoup de
restaurants optent pour les
mets provenant de cette
région : italiens, espagnols,
marocains, mais aussi libanais…
Et il arrive que toutes
ces cuisines méditerranéennes
fusionnent ensemble.
• “Eat-entertainment”. Les
restaurants ne sont plus des
huis clos pour boire et manger
tout court, le divertissement et
les shows doivent figurer aussi
au menu.
• Retour aux sources.
«Aujourd’hui, la population a
besoin de se référer aux traditions
pour
se ressourcer». Des chaînes
américaines ont choisi récemment
d’investir dans ce retour
aux sources, incarné parfois
par la cuisine italienne, qui
nous rappelle indéniablement
les traditions, où chaque
dimanche la “mamma” réunit
la famille autour de la table.
Même McDonald’s a adopté
dans plusieurs de ses restaurants
ce style familial.
• La vague bio. McDo, encore
lui, a suivi l’exemple. Cette chaîne
a décidé soudainement il y a
quelques semaines de ne plus
servir les “maxi size” des repas
dans certains de ses restaurants.
Pour promouvoir la
tendance “manger naturel
et sain”, la chaîne
américaine essaie
de remplacer les
hamburgers géants
par des salades. Le
fast-food est donc
menacé. Le pari sur le
slow-food est de mise.
• Le produit avant tout.
De nos jours, tous les restaurateurs
sont dans l’obligation
de présenter des produits
de qualité. Les “effets spéciaux”
ne suffisent plus à fidéliser
la clientèle.
Dans tout ce tas, il faut savoir
choisir le concept adéquat :
«On ne peut pas copier un
concept qui marche en France
et l’implanter tel quel aux
États-Unis ou au Liban, il faut
l’adapter à la région».
Claudine Hardane
Extraits d’une intervention faite en
marge du Salon Horeca, lors d’une
conférence thématique. Nos petits plats chez les grands de la
Méditerranée. Autrement dit, il s’agit
d’exporter là aussi nos atouts culinaires
– et culturels, touristiques… – chez nos
voisins maritimes. C’est l’objet d’un
événement prestigieux et exceptionnel.
Rendez-vous en octobre.
Du 6 au 10 octobre prochain, le
Conservatoire des cuisines méditerranéennes
organise pour la première fois son
festival dans notre pays : «Saveurs et
savoirs du Liban». Des délégations venues
de 11 pays méditerranéens vont donc participer
à des festivités d’abord gastronomiques,
mais aussi touristiques et culturelles.
L’occasion de promouvoir la destination
Liban, et de donner un coup de
pouce à l’exportation de notre cuisine.
«Mettre en valeur et promouvoir le patrimoine
culinaire des territoires méditerranéens
» : telle est justement la mission que
s’est assigné le Conservatoire international
des cuisines méditerranéennes, auquel le
Liban adhère depuis 1998. Le réseau participe
chaque année à un festival organisé
par un pays hôte. Le Liban s’y collera donc
en 2004, sur l’initiative du syndicat des
restaurateurs, représenté pour l’occasion
par Wajih Karam, président du
Conservatoire local et PDG de Larissa, traiteur
et gérant de restaurants.
L’objectif est en fait ambitieux car il s’agit
de prendre en charge les frais d’organisation,
de transport, de logement et de cuisine
pour un programme chargé et des invités
nombreux. «Nous invitons 6 personnes
par pays, explique Wajih Karam, le président
de chaque conservatoire, les chefs,
mais aussi des journalistes de chaque pays
membre, plus d’autres du Japon et des
États-Unis, très intéressés par l’événement
». Le programme comprend des
conférences, des déjeuners thématiques,
des visites, trois dîners de gala, des expositions,
des soirées-dégustation ouvertes
au public… «En parallèle, pour faire découvrir
le pays à nos invités, nous avons prévu
des excursions à Byblos, Deir el-Kamar,
Beiteddine, Baalbeck et Ksara». Un budget
conséquent sera donc à prévoir, alors que
le syndicat des restaurateurs est loin d’être
riche. Mais “l’affaire est gérable”, car, en
fait, de multiples organismes sont sollicités,
et ont offert leur contribution : ministères
du Tourisme et de la Culture, mairies,
syndicats des producteurs de vins, des
hôteliers, des industriels de l’agroalimentaire…
Des organismes qui entrevoient
une rentabilité à long terme.
BRANLE-BAS DES PROS
Wajih Karam a même apporté une innovation
au principe du festival : «Pour la première
fois, des groupes de touristes aisés,
amateurs de bonne cuisine et de culture,
pourront suivre, moyennant finances, le
programme du festival. Ils seront totalement
pris en charge selon un forfait de leur
choix, et pourront participer aux événements.
Nous avons testé l’itinéraire à deux
reprises afin de peaufiner le programme.
Un premier groupe de 25 personnes est
déjà prévu en provenance de Tunisie.
L’idée plaît tellement que d’autres pays
comptent à l’avenir faire de même». Côté
participation des professionnels, le touropérateur
Anastasia prend en charge gracieusement
les déplacements internes des
invités par bus, tout en profitant des
groupes touristiques qui vont se greffer au
festival. L’hôtel Monroe hébergera une partie
des invités et accueillera la première
conférence ainsi que le premier déjeuner,
offert par le ministère du Tourisme, tout en
logeant les touristes qui le souhaitent. La
marina du Riviera accueillera les soiréesdégustation
; l’accès payant au grand public
devrait rembourser l’hôtel pour ses dépenses.
Le troisième jour, un déjeuner est offert à
Ksara par le syndicat des industriels de
l’agroalimentaire, heureux de promouvoir
leurs produits déjà exportés et disponibles à
l’étranger. Enfin, le montage financier sera
bouclé une fois on aura réglé la question des
billets d’avion ; mais Wajih Karam mise à la
fois sur la bonne volonté du ministère de
l’Information et de la MEA, et sur les rentrées
d’un magazine qui sera publié pour l’occasion.
«Nous recevons un accueil très enthousiaste,
car nos interlocuteurs ont déjà eu un
avant-goût des atouts culinaires et culturels
du pays» ; des atouts que Wajih Karam a déjà
mis en avant par sa participation effective lors
des festivals des années écoulées où notre
mezzé, préparé sur place, a séduit des centaines
de convives. «Les invités deviendront
200 ambassadeurs du Liban dans leur pays» :
c’est un peu l’objectif de ce branle-bas.
Nathalie Bontems
«Nous sommes contactés presque quotidiennement
par des investisseurs qui
découvrent notre enseigne au cours de leur
passage au Liban». Des négociations sont
actuellement en cours pour le Qatar,
Bahreïn, le Koweït, en plus des visées
extrarégionales. «Nous avons des pourparlers
avec des investisseurs pour l’Europe et
plus spécifiquement pour l’Ukraine et
l’Espagne», ajoute Chami.
Et le meilleur est encore…
Unanimement, les franchiseurs locaux estiment
que les enseignes libanaises peuvent
facilement s’imposer à côté des incontournables
McDo, Burger King, ou autres KFC.
«Plein d’enseignes peuvent encore s’exporter
et devenir des success stories. Naturellement,
cela n’est pas donné à tous. Mais si le franchiseur
détient un véritable savoir-faire et s’il
parvient à le transmettre à son franchisé et à
l’assister, il sera gagnant», affirme Daccache.
Koweït-City fait figure de ville test. En l’espace
de quelques années, 6 enseignes
libanaises y seront implantées. À l’inverse,
les investisseurs des petits pays comme
Bahreïn et Qatar sont encore frileux.
L’Égypte est un cas particulier où seul
Crepaway a tenté sa chance. Nous ne parlons
pas du sultanat d’Oman qui n’a pour
l’instant attiré aucun Libanais.
Les petits plats dans les grands
C
Aujourd’hui, plusieurs autres restaurateurs
libanais sont en négociation avancée pour
ouvrir dans la péninsule arabique. Roadster va
bientôt ouvrir en Arabie saoudite, Zaatar w Zeit
ira au Koweït, Kabab-ji y est déjà ainsi qu’en
Arabie… et mène des négociations parallèles
qui pourraient même aller au-delà du monde
arabe, car il présente l’atout, à la différence
des autres enseignes, de vendre un concept
traditionnel libanais.
En tout cas, «la franchise a ceci d’intéressant
qu’elle rapporte aux franchiseurs de l’argent
régulier et annuel qu’ils peuvent réinvestir
pour leur développement au Liban. Ce qui est
plus avantageux que le crédit bancaire. Cela a
commencé avec les restaurants, mais rien
n’empêche de continuer avec d’autres secteurs
», conclut Me Adib Tohmé.