La Bank of Beirut est l’une des banques libanaises qui est allée le plus loin pour développer ses activités hors du Liban en s’implantant en Australie. Premier bilan de cette aventure avec son président-directeur général Salim Sfeir.

Comment avez-vous décidé d’acheter une banque en Australie ?
Lors d’un voyage en Australie en 2009 à l’invitation du nouveau directeur de notre filiale londonienne, nous avons été reçus par l’Autorité de contrôle des banques en Australie qui ne nous a pas encouragés à postuler pour l’ouverture d’une agence à Sydney. À l’époque, c’était le seul projet éventuel auquel nous pensions. Au cours de déambulations dans la ville, notre ami nous a introduits par hasard dans les locaux d’une banque chypriote où nous avons pris un café avec le directeur. Cette brève entrevue a suffi à éveiller notre intérêt. De retour à l’hôtel, j’ai appelé un ami chypriote en lui demandant s’il connaissait la direction de cette banque et si elle était disposée à nous vendre sa filiale en Australie. Il n’y avait rien de prémédité. La réponse a été spontanément affirmative, car, nous l’avons compris plus tard, cette banque chypriote commençait à avoir des difficultés en Europe et était donc disposée à céder des actifs. Les négociations ont tout de même été longues, car il n’a pas été facile de convaincre les Autorités monétaires australiennes, habituées à traiter uniquement avec des banques notées triple A, d’accepter une banque libanaise.

Qu’avez-vous acheté exactement ?
Nous avons acheté une petite banque à l’échelle australienne, avec un réseau de dix agences, 121 employés et un milliard de dollars d’actifs. Elle présentait un goodwill et un potentiel de croissance très intéressants. L’acquisition nous a coûté 140 millions de dollars, auxquels il faut ajouter 80 millions de dollars d’augmentation de capital et 200 millions de prêts subordonnés, soit un investissement total de 420 millions de dollars.

Que lui a apporté le management de la Bank of Beirut ?
Son dynamisme et son expérience. Je m’explique : l’ancien management était habitué à fonctionner dans un environnement d’opulence. L’Australie est un marché prospère sur lequel les rendements se font presque naturellement. La culture n’y est pas celle de la maximisation des profits, de la recherche du client. L’équipe en place n’était pas sensible aux questions de rendement et de risque de maturité, ni aux techniques avancées de trading, de hedging, etc. En apportant notre expérience en la matière – fruit de la nécessité quotidienne pour la gestion d’une banque comme la Bank of Beirut –, nous démultiplions le potentiel initial.
Un exemple parmi d’autres, cela ne gênait personne avant notre arrivée que les clients de la banque souscrivent à des cartes de crédit de banques concurrentes, parce que la Laiki Bank Australia n’offrait pas ce service. Nous y avons vite remédié, car notre approche consiste à satisfaire tous les besoins de la clientèle.

Quels sont les premiers résultats ?
Nous avons ouvert six nouvelles agences et enregistré une croissance des actifs de 35 %, soit 300 millions de dollars en moins de deux ans. Nous développons le portefeuille historique de la banque qui est spécialisée sur le créneau des petites et moyennes entreprises – une catégorie qui comprend des sociétés au chiffre d’affaires allant jusqu’à 50 millions de dollars en Australie. Nous continuons de miser sur les crédits au logement qui constituent 45 % du portefeuille de crédits de la banque. Et nous développons en parallèle les services de financement du commerce international, la spécialité de la Bank of Beirut, avec comme cible prioritaire les clients grecs, chypriotes et libanais, et toutes les PME qui traitent avec la Grèce, Chypre et les pays de la région Mena (Moyen-Orient et Afrique du Nord).
Pour séduire ces clients qui s’adressent habituellement à de grandes banques de la place, nous offrons davantage de flexibilité, un processus de décision rapide, un service de proximité ainsi qu’un vaste réseau de correspondants.

La diaspora libanaise en Australie est-elle votre cible privilégiée ?
C’était notre idée au départ et elle reste l’un de nos objectifs majeurs. Mais le développement de nos services auprès de la diaspora libanaise n’a pas encore atteint le niveau que nous souhaitions.

Quelle est la contribution au bénéfice consolidé du groupe des filiales de la Bank of Beirut à l’étranger ?
Cette part est déjà à 40 % des bénéfices consolidés. Quant à l’opération australienne, l’objectif est qu’elle atteigne la taille de la Bank of Beirut Liban dans les cinq ans à venir.

L’exportation est-elle la voie de salut pour les banques libanaises ?
Nous cherchons à nous développer à l’étranger pour trouver des relais de croissance et compenser l’instabilité du marché libanais. Au moment d’investir en Australie, nous avions le choix entre trois implantations possibles, en Syrie, en Jordanie et en Égypte. Nous avons fait le bon choix rétrospectivement.
Cela dit, le marché libanais reste notre marché naturel et c’est un marché porteur.